<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=873789472751674&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Outsourcing is durven loslaten

Originele artikel verschenen op CIO.nl

In tijden van digitale transformatie is het natuurlijk IT wat een bedrijf maakt of kraakt. Maken of kraken hangt af van een juiste balans tussen de IT gaande houden - graag zo efficiënt en goedkoop mogelijk - en het inzetten van IT voor het toevoegen van waarde aan de business. Op die balans drukt het toevoegen van waarde steeds zwaarder. Zorgen dat de organisatie sneller en slimmer innoveert dan de concurrentie, dat is nu de missie.

Van oudsher is outsourcen vaak een logische en noodzakelijke keuze om de operationele last te verlichten. Uitbesteden geeft CIO’s meer tijd om zich op hun huidige missie te storten. Maar tegelijk met de CIO staat de outsourcingprovider voor een nieuwe missie: ook hij moet zich meer en meer richten op het toevoegen van waarde voor de business van zijn klant. Intussen is het overnemen van de operationele zorg als het ware een olympisch minimum geworden voor providers.

Innovator

Dat betekent voor providers dat zij moeten durven af te stappen van ‘business as usual’. Hoe? Door de CIO in zijn nieuwe rol als Chief Innovator strategisch te adviseren en ondersteunen. We merken in onze praktijk dat CIO’s ‘innovator’ de meest doorslaggevende rol noemen voor een outsouringsprovider. De klassieke rol van beheerder is vanzelfsprekend. De provider moet niet blijven hangen in serviceverbetering, zoals in klassieke projecten maar al te vaak gebeurt, maar veel meer aandacht besteden aan de strategie van de klant en de bijbehorende business drivers en business case.

Hoezo zekerheid?

Ook de CIO moet durven, want succesvol outsourcen betekent een (flink) deel van de controle afstaan. Want wie zoveel mogelijk zekerheid wil hebben, vraagt om gedetailleerde requirements, vastgelegd in uitgebreide SLA’s en een complex contract. Maar hoeveel zekerheid geeft dat eigenlijk? Want zoals ik laatst een CIO hoorde zeggen: Als je de SLA erbij moet pakken is het al te laat.” Er is dan onvoldoende vertrouwen dat de zaken goed komen. Als de druk van een SLA nodig is zal dat de relatie echt niet bevorderen.

Begrip en durf

Vandaag de dag moet IT waarde bieden voor het bedrijf. Dat lukt alleen als er werkelijk en wederzijds begrip is van de situatie. De partner moet durven meegaan in de zakelijk ambities van de klant en de innovatie ondersteunen die daarvoor nodig is. De CIO moet de (gedetailleerde) controle durven loslaten. Dat betekent natuurlijk niet dat je geen afspraken moet maken. De klant geeft het kader aan voor de outsourcing en de aanbieder krijgt de ruimte om het project naar eigen inzicht in te vullen en op basis van een business case tot een zo goed mogelijk resultaat te komen. De aanbieder zal dan nog wel moeten aantonen hoe die invulling tot resultaat leidt en kan dat doen aan de hand van een gedegen businesscase. Echte zekerheid dat de opgegeven waarde daadwerkelijk wordt gerealiseerd is er niet, overigens net zo min als dat met klassieke SLA’s lukt. Het vertrouwen dat de aanbieder die waarde daadwerkelijk zal realiseren kan bijvoorbeeld gebaseerd zijn op aantoonbare ervaring en referenties van de aanbieder.

Klein eigenbelang=groot vertrouwen

Passend bij de tijdgeest hebben we een algoritme voor vertrouwen: het is de som van betrouwbaarheid, intimiteit en geloofwaardigheid, gedeeld door het eigenbelang: V=(B+I+G)/EB. Hoe groter het eigenbelang, hoe kleiner het vertrouwen. Betrouwbaarheid slaat voornamelijk op de daden van de provider (doet hij wat jij zegt), intimiteit slaat op emotie en empathie (authenticiteit, culturele fit) en geloofwaardigheid gaat over wat hij zegt (kloppen zijn deskundigheidsclaims, wat zegt zijn track record).

De kunst is dus het selecteren van een provider die op deze drie variabelen hoog scoort, terwijl zijn eigenbelang zo klein mogelijk is. Hoe je daarachter komt? Check referenties en onderhoud intensief contact met de mensen die het gaan doen!

Outsourcen is durven - e-book download

Auteur

  • Zander Colaers
    Zander Colaers

    Zander Colaers, COO Cegeka, legt zijn passie in het evolutionair helpen ontwikkelen van een stevige Cegeka-organisatie. Rode draad doorheen deze ontwikkeling is een Europese groeistrategie. In het segment van grote en middelgrote bedrijven wil Cegeka differentiëren met een ‘van dichtbij meemaken’ aanpak.

Gerelateerde artikels

Uitbesteden draagt bij aan bedrijfsstrategie

Uitbesteden is tegenwoordig een strategische keuze om de bedrijfsactiviteiten effectief te ondersteunen. Snel kunnen uitbreiden en inkrimpen en toegang hebben tot kennis die binnen de organisatie niet voorhanden is, zijn de belangrijkste drijfveren voor uitbesteding. Dit blijkt uit onderzoek van IT-dienstverlener en outsourcespecialist Cegeka.

Digitalisatie op de agenda van de directie krijgen is vaak knap lastig

Het beheren en onderhouden van de IT-huishouding, het zorgen voor stabiliteit en het besparen van kosten zijn de klassieke opdrachten voor de CIO. Versie 3.0 krijgt daar meer taken bij: innoveren, strategisch denken, bijdragen aan nieuwe businessmodellen en het verminderen van complexiteit. Het werk van CIO zelf wordt er juist complexer op.